직원들이 손을 움직였을 때에는 잠재능력의 20~30%를 끌어낼 수 있을 뿐이지만, 머리를 움직이는 지식노동자로 양성하면 40~50%의 잠재능력을 발휘하게 할 수 있고, 마음까지 움직인다면 잠재능력의 120%를 끌어내는 것이 가능하다. 이 말은 4조 2교대제, 평생교육제도 등 새로운 한국형 경영모델을 표방하며 아시아에서 가장 일하기 좋은 기업으로 상위 10위 안에 등극시킨 어느 제지회사 CEO의 말이다.

90년대 중반 그 제지회사는 시장 점유율 하락과 노사갈등으로 공장 가동률이 50% 이하를 밑돌았다. 이런 경우 보통 기업들은 감원을 통해 회사의 비용을 줄여 나가게 되고 또 이러한 감원은 노사분규의 또 다른 불씨가 되는 악순환을 반복한다.

이런 위기에 그 기업 CEO는 4일 근무, 4일 휴식이라는 4조 2교대제 방식을 채택하는 획기적인 제안을 하게 되었다. 그리고 쉬는 4일은 직무교육 및 교양교육을 통한 지식근로자 양성, 물류대학 운영, 환경경영스쿨 운영 등으로 사원들의 직무 능력의 향상을 위한 프로그램을 진행했다.

획기적인 경영방식 덕분에 그 제지회사는 다른 기업에 비해 더 많은 인건비를 부담해야 했지만 이것은 결과적으로 기업의 생산성 향상과 인적자원의 역량 강화로 이어져 기업의 경쟁력을 강화시켰다.

그의 경영철학은 철저한 인간 존중에 바탕을 두고 노사, 기업, 사회가 모두 상생할 수 있는 ‘트리플 윈’을 실천하여 IMF 경제위기에도 인력 감축 없이 괄목할만한 성장을 거두었다.
모든 부문에서 시장 점유율 1위를 회복했음은 물론 환경과 안전, 생산성 부문에서도 수위에 올랐다.

지난 5년간 매출액은 2배, 이익은 6배 이상 올랐으며 평생교육의 효과로 근로자 1인당 연간 제안 건수가 10건(채택기준)을 넘었다.

사람이 경쟁력의 중심에 있고 인적자원이야 말로 최고의 자본이며 사람을 변화시켜야만 개혁이 이루어 질 수 있다는 것을 몸소 실천한 사례다.

필자 또한 직원들에 대한 투자를 비용이라 여긴 적이 없었다.

지금은 많이 바뀌었지만 우리 구 한 해 예산 중 직원들의 해외 배낭여행비 편성에 대해 외부에서는 곱지 않은 시각도 있었다.

적잖은 예산을 써야 하는만큼 이 같은 지적이 나오는 것은 어찌 보면 당연한 결과이지만 그런 외부의 시선에 섭섭한 마음이 앞섰다.

당장은 비용으로 보여질 수 있으나 우리 구 직원들이 선진 외국 문물을 접하게 되면 발상의 전환과 동기부여가 될 수 있으므로 장기적으로는 고객인 주민에게 서비스라는 상품으로 재탄생되는 장기적 투자이기 때문이다.

직원들에게 고객만족, 고객감동 서비스를 펼치라고 지시한다 해서 변화되는 것은 아니다.

스스로 우러나는 서비스행정에 대한 마인드는 각고의 의식개혁과 개개인의 행정능력 개발에 전력하여야만 표출될 수 있다.

현재 몇몇 직원들이 외국에 나간다고 해서 당장의 서비스가 달라지는 것은 아니다.

넓은 세상에 나가서 직접 보고, 듣고, 느끼고, 경험해서 다시 행정에 피드백(Feed Back) 할 수 있도록 바탕을 마련해 주어야 한다.

인적자원이 아닌 인적자본으로 일류 공무원으로 만들 수 있도록 최선을 다하는 것이 조직 리더로서의 의무라고 생각한다.